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Depuis plusieurs mois, de nombreuses directions souhaitent VRAIMENT que les collaborateurs reviennent au bureau. Face à une certaine résistance (certains parlent d’une résistance certaine), les managers optent pour le « Screw Tightening » entendez “le serrage de vis”. Avec des résultats en demi-teinte et des chiffres trompeurs, tant au niveau des résultats que de la performance. Et si la solution était ailleurs que dans la coercition?
Plus de contrôle n’implique pas plus de résultats
Face à cette phase de « Screw Tightening » (le serrage de vis), un constat s’impose : le bureau subit une désaffection structurelle que les politiques contraignantes ne parviennent pas à endiguer.
Il existe aujourd’hui une véritable dissonance cognitive au sein des organisations : ramener les gens au bureau n’implique pas qu’ils vont le faire, et encore moins qu’ils y seront plus efficaces qu’à leur domicile (si bien aménagé depuis la crise du covi.
En effet, le problème ne réside pas dans le quantum de jours imposés. Le noeud du problème se love dans l’incapacité à orchestrer une présence qui fait sens. Le défi de 2026 n’est plus de – seulement – compter les badges; vérifier l’activité des souris et des claviers, ou encore de comptabiliser les passages devant la machine à café, mais de concevoir une ingénierie de la performance collective.
La présence au bureau est un levier, pas une stratégie
L’assiduité au travail de vos collaborateurs et collaboratrices n’est pas le garant de la création de valeur. On pourrait dire qu’elle n’en est que le signe apparent. Ainsi, les données du dernier rapport de l’agence AREMIS révèlent une déconnexion flagrante : si les exigences formelles influencent la présence, elles ne la déterminent plus.
Malgré le durcissement des règles de travail, 67 % des jours de bureau sont encore décidés par les collaborateurs eux-mêmes, via une coordination souvent informelle.
On pourrait rétorquer que “tant que ça marche, pourquoi s’inquiéter?”
Parce que justement, “ça ne marche pas”. A minima pour nous les agences d’aménagement de bureaux à qui on demande d’optimiser les espaces de travail afin de les rendre plus performants et moins chers à financer. Si les chiffres qui nous sont fournis sont erronés, nos solutions, aussi ingénieuses soient-elles, risquent de ne pas être conformes à la réalité de terrain.
Les entreprises doivent donc passer d’une gestion de l’occupation à un design de la performance..
Presence is a lever, not a strategy
Le bureau est vide… mais semble saturé : problème de perception
Il existe quelque fois un fossé significatif entre l’estimation de la présence au bureau et sa mesure effective.
Aremis a ainsi mené une étude portant sur la présence des employés dans 4 grands bureaux bruxellois et parisiens. Dans ces espaces de travail, les directions surestiment en moyenne la présence de 5 points (pensant voir 56 % là où la réalité est à 51 %), soit une erreur relative de 10 % qui fausse radicalement les stratégies immobilières. Plus frappant encore : sur certains actifs monitorés de près (entendez capteurs de présence, badges, caméras de comptage, etc.), la présence réelle chute à 36 %.
Source : Aremis – 2026 Hybrid Working Report
Une autre étude de cas menée à Genève illustre cette perception faussée : alors que les équipes se plaignaient d’une promiscuité insupportable dans les locaux, les capteurs révélaient une occupation de seulement 37 %. La saturation ressentie n’était pas un manque de mètres carrés, mais le résultat de deux facteurs :
- L’absence de pratiques systématique de « clean desk » dans les zones de bureaux partagés, encombrant visuellement l’espace.
- Une mauvaise distribution des flux, créant des pics de tension non régulés.
Nous aurions tendance à ajouter un facteur : l’absence de test fit préalable à la création du space design.
Quoi qu’il en soit, dans ce genre de situations, ce ne sont généralement pas les solutions d’aménagement qui posent problème (“ça ne marche pas!”) mais leur utilisation, et potentiellement les données fournies préalablement qui ont servi à les concevoir.
Viser la « Zone d’Activation du Capital Social«
Pour générer du surplus de valeur, le bureau doit atteindre une masse critique d’interactions, une « vibration » nécessaire à la sérendipité. Le rapport Aremis identifie une plage d’occupation optimale, située entre 65 % et 85 % de la capacité du site.
- Sous les 65 % : le bureau est un désert social. La densité d’interaction est trop faible pour activer le capital social.
- Au-delà de 85 % : la congestion nuit à l’efficacité. Le bruit et le manque de fluidité transforment le site en obstacle au travail.
L’enjeu n’est donc pas de maximiser la présence moyenne, mais de synchroniser les équipes pour les faire converger intentionnellement vers cette zone de performance, et notamment à travers des chartes de fonctionnement performatives (Team Agreement).
Une hésitation? Pensez Test Fit!
Vous souhaitez ou vous devez apporter des modifications dans l’aménagement de vos bureaux? Nous vous accompagnons dans vos réflexions avec notre service de « test fit ».
Team Agreement : un des chaînons manquants du modèle hybride
Le modèle hybride reste « en transition » pour 66 % des entreprises, toujours d’après l’étude Aremis. Entre le contrôle rigide et l’autonomie totale, il manque une structure opérationnelle locale. Le Team Agreement ou le Team Charter (convention de fonctionnement d’équipe) est le remède à cette oscillation pénalisante entre les deux tendances.
Ce cadre partagé ne doit pas être vu comme un simple outil de planning, mais comme le pivot de la performance. Il rend explicites :
- Le rôle stratégique du bureau pour chaque collectif spécifique.
- Les rituels de présence qui apportent une réelle valeur ajoutée (décisions, apprentissage, culture).
- Le travail du space designer
Encore faut-il que les espaces de travail soient en accord avec chaque Team Agreement… Prenons un exemple : si le Team Agreement précise « On ne parle pas au téléphone sur le plateau. », alors on comprend que cette disposition n’est actionnable qu’à la condition que certains espaces hors plateau permettent des conversations téléphoniques discrètes ; des noisy zones, des phonebooth, etc. Si ces solutions ne sont pas prévues par un space designer, le Team agreement ne pourra pas être respecté.
IA et travail hybride : quelles conséquences de l’usage de l’AI sur le présentiel et le collaboratif?
L’Intelligence Artificielle transforme radicalement notre méthode de travail. En renforçant l’autonomie individuelle, l’IA permet de décupler la productivité des individus? L’IA leur permet d’évacuer les tâches chronophages et ingrates pour se concerter sur leur zone de génie. C’est cette fameuse IA qui nous projette dans l’Entreprise4.
Revers de la médaille, à travers l’usage disproportionné de l’IA, on peut en arriver à systématiquement interroger l’algorithme plutôt que le collègue d’en face. Dans ce cas, l’IA risque de fragmenter davantage le collectif. Plus l’individu gagne en efficacité solitaire, plus le « surplus de valeur collectif » devient difficile à produire.
L’IA exige paradoxalement un apprentissage collectif renforcé pour libérer son plein potentiel. La valeur ajoutée humaine ne naîtra plus par défaut au détour d’une machine à café ; elle doit être « conçue ». Le bureau de demain doit devenir le lieu exclusif de ce que l’IA ne peut simuler : la co-création complexe et l’empathie décisionnelle.
L’usage de l’IA dans les bureaux devra(it) d’ailleurs être encadré dans les team agreements définis plus haut. Ce cadrage permettrait d’engager les échanges autour des pratiques, réduire les anxiété et optimiser les résultats recherchés et attendus.
L’IA exige paradoxalement un apprentissage collectif renforcé pour libérer son plein potentiel.
Conséquences sur nos missions d’office design
De meilleures datas et de solides team agreements bouleversent l’approche traditionnelle du space planning. Car l’aménagement de bureaux et d’espaces de travail ne repose plus (que) sur l’organigramme mais sur l’analyse des usages réels documentés par ces chiffres réels et les agreements.
Sur ces bonnes nouvelles bases, les designers peuvent mieux étudier les modes de fonctionnement de chaque équipe afin de cartographier les besoins spécifiques en matière d’interactions et de flux de circulation.
Les impacts directs sur la conception des espaces de travail sont multiples :
1. Basculement vers le collaboratif (Zoning):
Dans le cadre du travail hybride, une partie du travail individuel de concentration s’effectue à domicile ; les designers réduisent drastiquement les bureaux classiques pour créer des zones dédiées au brainstorming, à la socialisation et au travail de projet.
2. Flexibilité et modularité:
L’espace doit s’adapter aux dynamiques dictées par les agreements, ce qui implique l’intégration de cloisons amovibles, de mobilier sur roulettes ou de modules configurables (comme les Team Pods).
3. Gestion des flux et de l’occupation des espaces:
La synchronisation des présences crée des pics d’affluence certains jours, obligeant les aménageurs à optimiser les ratios de flex office (bureaux partagés) et à intégrer des systèmes de casiers (en suffisance!) pour compenser la perte du poste attribué.
4. Équité technologique:
Les accords prévoyant souvent qu’une partie de l’équipe reste à distance, les salles de réunion et les zones collaboratives doivent être systématiquement équipées pour assurer une participation fluide entre les présents et les distants.
Vers une conception systémique de la performance et de la motivation
Le travail hybride, la présence des collaborateurs et l’efficience de votre outil de travail n’est pas une problématique que les RH, l’Immobilier ou l’IT peuvent résoudre en silo. C’est un système holistique.
Une approche purement immobilière optimise les coûts mais asphyxie la performance.
Une approche RH définit des règles mais ignore la coordination réelle.
Au jour le jour ou en prévision d’un aménagement ou déménagement d’espace de bureaux, le véritable enjeu pour les leaders est de cesser de gérer des flux pour commencer à concevoir des interactions et des espaces de travail qui les favorisent. C’est à cette condition que le retour au travail et les performances liées attendues seront au rendez-vous. C’est aussi à cette condition que les travailleurs et travailleuses s’y sentiront bien, retrouveront du sens et un nouvelle motivation de se donner à 100%.
Votre entreprise fait-elle face à des soucis d’optimisation d’espaces allant bien au-delà de besoins esthétiques? Les consultants et offices designers de Go to the Point vous apportent :
- des analyses de performances de vos team agreement,
- des enquêtes sur les datas réelles de votre pratiques professionnelles,
- les solutions d’optimisation d’espaces de travail dont votre entreprise a besoin.
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Ces insights de cet article sont issus du « 2026 Hybrid Working Report » d’AREMIS, basé sur l’analyse de 140 entreprises représentant 1,2 million de collaborateurs.
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